Über ein Viertel der Manager in Polen glaubt, dass in drei Jahren mehr als die Hälfte der Mitarbeiter des Unternehmens umgeschult werden muss

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Deloitte

Der Ausbruch der SARS-CoV-2-Coronavirus-Pandemie zwang Unternehmen, ihre Arbeit sofort neu zu organisieren, d. H. In den Remote- und virtuellen Modus zu wechseln, neue Betriebsmethoden zu implementieren und Mitarbeiter mit kritischen Aufgaben zu beauftragen. Aus der diesjährigen 10. Ausgabe der Umfrage des Deloitte-BeratungsunternehmensHumankapitaltrends"Zeigt, dass die wichtigste Aufgabe für Unternehmen derzeit darin besteht, zu bestimmen, wie die implementierten Aktivitäten beibehalten und in der DNA des Unternehmens verankert werden sollen. Dies erfordert jedoch Änderungen in der Unternehmenskultur. Mittlerweile nur noch 17 Prozent weltweit Die Befragten können weitgehend vorhersagen, welche Fähigkeiten benötigt werden. In Polen glaubt mehr als ein Drittel der Befragten dies.

Fast 9 Menschen nahmen an der diesjährigen Ausgabe der Umfrage "Human Capital Trends" teil. Befragte aus 119 Ländern und verschiedenen Wirtschaftszweigen. In den letzten 10 Jahren haben fast 55 Führungskräfte an der Deloitte-Umfrage teilgenommen. Damit ist sie die weltweit größte Studie zum Humankapitalmanagement.

Der Ausbruch der Pandemie hat den Übergang des verantwortlichen Unternehmens vom Konzept zur konkreten Geschäftsrealität beschleunigt. - - Es bleibt die Frage, ob die Auswirkungen von COVID-19 den Arbeitsmarkt dauerhaft verändern werden. Unser Bericht zeigt das Organisationen haben den extremen Test ihrer Erklärungen und Aktivitäten erlebt. In dem dynamischsten Geschäftsumfeld, mit dem viele von uns zum ersten Mal konfrontiert waren, wurden ihre Fähigkeiten getestet, einschließlich Menschen in Technologie integrieren. Während die Zeit der Krise zu heldenhaften und nie zuvor unternommenen Aktionen führen kann, hängt der Erfolg, sich in der neuen Realität wiederzufinden, von der Dauerhaftigkeit dieser Aktionen ab. Gute Absichten reichen nicht aus, eine wesentliche Änderung ist erforderlich - Sagt John Guziak, Partner, Leiter des Humankapitalteams in Polen.

Die Aufgabe, vor der die Staats- und Regierungschefs jetzt stehen, besteht darin, Technologie (in der die Investitionen in den letzten Monaten erheblich beschleunigt wurden) und das Zusammenleben der Menschen zu fördern. - - Ich bin sicher, dass die Integration von Maschinen und Menschen eine Quelle dauerhafter Vorteile sein wird und den Mitarbeitern nicht nur ein besseres Zugehörigkeitsgefühl vermittelt, sondern sich auch positiv auf ihr Wohlbefinden auswirkt. Fast die Hälfte unserer Befragten gab zu, dass ihre Organisationen beginnen, die Ziele ihrer Aktivitäten umfassender zu betrachten und die Bedürfnisse aller Beteiligten, einschließlich der lokalen Gemeinschaften und der gesamten Gesellschaft, berücksichtigen möchten - Sagt John Guziak. Die Deloitte-Studie zeigt, dass verantwortungsbewusste Unternehmen die folgenden drei Elemente in ihre DNA aufnehmen sollten: cel (verwurzelte Mission und Werte zwischen Teams, einzelnen Mitarbeitern und im Arbeitsumfeld selbst), Potenzial (Förderung der Möglichkeiten der Mitarbeiter, sich in neuen Bereichen zu beweisen) und Perspektive (mutige Entscheidungen bei ständigen Veränderungen treffen). Die Einführung jedes einzelnen von ihnen erfordert erhebliche Änderungen an der Strategie und den Mitarbeiterprogrammen, bietet den Unternehmen jedoch auch eine klare Ausrichtung der Aktivitäten, die es ihnen ermöglichen, wieder aufzubauen und zum Entwicklungspfad zurückzukehren.

Sicherheit und Wohlbefinden

In der Vergangenheit waren Organisationen für die Sicherheit ihrer Mitarbeiter verantwortlich. In der letzten Ausgabe der Umfrage glauben fast alle Befragten (96 Prozent weltweit und 97 Prozent in Polen), dass es in der Verantwortung der Organisation liegt, für das Wohl der Mitarbeiter zu sorgen. Laut 71 Prozent. Befragte in Polen und bis zu 80 Prozent weltweit so genannte Das Wohlbefinden der Mitarbeiter ist mit nur 10 Prozent ein wichtiges oder sehr wichtiges Element, das den Erfolg eines Unternehmens bestimmt (weltweit 12%) ist bereit, diesen Ansatz umzusetzen. - - In allen Kategorien der diesjährigen Umfrage stellen wir die größten Diskrepanzen zwischen der Wahrnehmung dieses Konzepts als wichtig und der Bereitschaft zur Umsetzung fest. Vielleicht, weil Wohlbefinden nicht nur, wie wir dieses Konzept oft verstehen, körperliche Gesundheit ist. Es bezieht sich auch auf das Bewusstsein für den Zweck der Arbeit und das Zugehörigkeitsgefühl - Irena Pichola, Partner, Leiter des Teams für nachhaltige Entwicklung in Polen und Mitteleuropa in Deloitte.

Laut 69 Prozent Befragte (79% weltweit), die ein Zugehörigkeitsgefühl unterstützen, sind für ihre Organisation wichtig, um in den nächsten 12 bis 18 Monaten erfolgreich zu sein. Bis zu 95 Prozent (weltweit 93%) gaben zu, dass sich das Zugehörigkeitsgefühl positiv auf die von der Organisation erzielten Ergebnisse auswirkt. Interessanterweise ist dies eine der höchsten Einstimmigkeitsraten, die im Bericht "Global Human Capital Trends" in seiner zehnjährigen Geschichte angegeben wurden. Gleichzeitig ist zu beachten, dass nur 14 Prozent. (13% weltweit) ist bereit, diesen Ansatz umzusetzen.

Zu den Experten von Deloitte gehört auch die Aufrechterhaltung eines generationenübergreifenden Teams in der Verantwortung des Unternehmens. - - In den nächsten drei Jahren werden die Generationsunterschiede in Bezug auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die Erwartungen an Loyalität und Stabilität der Beschäftigung sowie die Entwicklung verschwinden. Im Gegenzug werden Unterschiede in der Kompetenz im Umgang mit neuen Technologien, in der Bereitschaft, die Rolle zu ändern, und in den Erwartungen hinsichtlich der sozialen Auswirkungen stärker - fügt er hinzu Irena Pichola.

Über die Hälfte der Befragten der diesjährigen Umfrage in Polen und auf der ganzen Welt hat zugegeben, dass sie Generationsunterschiede bei der Entwicklung und Umsetzung von Mitarbeiterprogrammen berücksichtigen. Allerdings nur 10 Prozent. In Polen und noch weniger weltweit (6%) geben die Befragten an, dass ihr Management über die Ressourcen verfügt, um Teams von Mitarbeitern mit mehreren Generationen effektiv zu verwalten. Dies wirft die Frage auf, ob Talentmanagementstrategien auf einer Mitarbeitersegmentierung basieren sollten, die Generationengruppen umfasst.

Gemeinsamkeiten

Mit der raschen Einführung in die Organisation der künstlichen Intelligenz (KI) sehen sich die Mitarbeiter einer neuen Realität gegenüber, in der sie mit Maschinen zusammenarbeiten müssen, um die Möglichkeiten beider Parteien voll auszuschöpfen. Nach den Ergebnissen der diesjährigen Umfrage nur 15% Die Befragten (12% weltweit) glauben, dass ihre Organisationen KI hauptsächlich als Ersatz für Mitarbeiter verwenden, während 72% (58% weltweit) glaubt, dass er KI einsetzt, wobei der Schwerpunkt auf der Verbesserung der Kohärenz und Qualität der Arbeit liegt. - - Wie beim letztjährigen Konzept der "Superstations" ist das diesjährige "Supercomponents" -Modell eine Kombination aus Menschen und Maschinen, die komplementäre Fähigkeiten einsetzt, um Probleme zu lösen, Informationen zu erhalten und Werte zu schaffen. All dies definiert das Potenzial neu und schafft neue Möglichkeiten - Sagt John Guziak.

Die Entwicklung der Technologie erfordert eine kontinuierliche Verbesserung der technischen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Die Entscheidungen der Führungskräfte und Investoren bezüglich ihrer Umschulung werden unter Berücksichtigung der zukünftigen Bedürfnisse des Unternehmens getroffen. Inzwischen zeigt die Deloitte-Umfrage, dass nur 13 Prozent. Die Befragten (17% weltweit) gaben an, dass ihre Organisationen erhebliche Investitionen in die Umschulung von Mitarbeitern zur Unterstützung ihrer KI-Strategie tätigen. Dieses Ergebnis ist seit 53 Prozent umso überraschender Befragte weltweit und über ein Viertel aus Polen glauben, dass mehr als die Hälfte aller Mitarbeiter des Unternehmens in den nächsten drei Jahren eine Umschulung benötigen wird. Gleichzeitig nur 13 Prozent in diesem Zeitraum (16% weltweit) der Unternehmensleiter beabsichtigen, die Investitionsausgaben zur Unterstützung der Umschulung von Mitarbeitern erheblich zu erhöhen. - Da technisches Wissen schnell veraltet ist, sollten Unternehmen in die Entwicklung von Soft Skills investieren, die Mitarbeiter langfristig nutzen können, z. B. Kreativität, Zusammenarbeit, kritisches Denken und emotionale Intelligenz - fügt er hinzu John Guziak.

Ethische Dilemmata

63 Prozent Organisationen (56% weltweit) haben in den letzten 3 Jahren ihre Vergütungsstrategie geändert, weitere 69% von ihnen (64% weltweit) beabsichtigen, es erneut zu tun. Um den scheinbar endlosen Reformzyklus des Vergütungssystems zu durchbrechen, benötigen Unternehmen Leitlinien für weitere Maßnahmen. - - Es ist wichtig, dass sie nicht nur auf Daten und Vergleichsindikatoren basieren, sondern auch den menschlichen Faktor berücksichtigen. Dieser Ansatz ermöglicht es Unternehmen, mutige Entscheidungen zu treffen, nicht nur auf der Grundlage von Berechnungen, sondern auch auf Schlussfolgerungen, die widerspiegeln, wie Organisationen Mitarbeiter schätzen und wie Mitarbeiter Organisationen schätzen - Sagt Sylwia Dębińska, Direktor, Talent Leader, Deloitte. - - Der Ausbruch der Epidemie hat gezeigt, dass die Vergütung weniger ein Spiegelbild der Organisationskultur als vielmehr ein Indikator für ihren Marktwert ist. Darüber hinaus hat die Pandemie dazu beigetragen, der Grundversorgung mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Es stellte sich heraus, dass die Existenz einiger zuvor weniger bezahlter oder weniger wertvoller Berufe sogar in Krisenzeiten notwendig ist.

Da sich die Talentmanagementstrategien ständig ändern und die Unsicherheit über die Zukunft von Arbeit, Mitarbeitern und Arbeitsplätzen zunimmt, benötigen Unternehmen Kenntnisse über zukünftige Trends, die den Ansatz für Humankapital prägen. Unternehmen, die anfangen, im Wesentlichen neue Fragen zu stellen, können mutige Entscheidungen über wichtige Risikobereiche im Zusammenhang mit Humankapital und Chancen in diesem Bereich treffen. Bereits 95% Die Befragten (97% weltweit) geben an, zusätzliche Informationen zu den Kompetenzen und Erwartungen ihrer Mitarbeiter zu benötigen, und 40% (53% weltweit) sind der Ansicht, dass das Interesse der Führungskräfte an solchen Informationen gestiegen ist, beispielsweise hinsichtlich der Bereitschaft, neue Anforderungen zu erfüllen. Allerdings immer noch nur 18 Prozent. (11%) von ihnen erhalten diese Informationen in Echtzeit.

Nach Meinung der überwiegenden Mehrheit der Befragten sogar 92 Prozent in Polen und 85 Prozent In der Welt wird die Zukunft der Arbeit ethische Dilemmata in Bezug auf den Schutz der Vertraulichkeit, die Kontrolle der Mitarbeiterdaten und die Behandlung von Mitarbeitern beinhalten, die Dienstleistungen im Rahmen alternativer Beschäftigungsformen erbringen. Zur gleichen Zeit 36 ​​Prozent in Polen befragt und von 9 pp Weniger auf der Welt stellt sicher, dass ihre Organisationen klar definierte Richtlinien und Personen haben, die für die Bewältigung ethischer Fragen im Zusammenhang mit der Zukunft der Arbeit verantwortlich sind. Wie Experten eines Beratungsunternehmens feststellten, sind sich viele Unternehmen trotz der rasanten Entwicklung dieses Segments der Bedeutung alternativer Beschäftigungsformen immer noch nicht bewusst. All diese Faktoren führen jedoch dazu, dass die Personalabteilungen eine große Metamorphose durchlaufen. Dies ist auch die Meinung von mehr als der Hälfte der Befragten in Polen und weltweit. - In den letzten Monaten wurde der Umfang der Aktivitäten und Fähigkeiten des HR-Teams besonders geschätzt. Die Rolle der Personalabteilung war in verschiedenen Bereichen unverzichtbar. Es bleibt jedoch die Frage, ob und wie diese Teams den Umfang ihrer Hauptaktivitäten und Einflussbereiche erweitern werden. Werden sie in der Lage sein? Nehmen Sie eine führende Rolle bei der Anpassung an sich ändernde organisatorische und geschäftliche Anforderungen ein. Um dies zu erreichen, sollten die Personalabteilungen ihre beruflichen Kompetenzen erweitern, einen auf Agilität und Teamarbeit basierenden Arbeitsstil entwickeln, die Effizienz durch Automatisierung verbessern und die Rolle der Personalleiter stärken - fügt er hinzu Sylwia Dębińska. Die Studie zeigt, dass 17 Prozent Die Befragten (26 Prozent weltweit) sind sich nicht sicher, ob die Personalabteilung die erwarteten Änderungen vornehmen kann.

- Themen des Humankapitals stehen nicht mehr nur im Mittelpunkt des Interesses der Personalabteilungen, und es liegt im Interesse der gesamten Organisation, auf der Tagesordnung ihrer Vorstände zu stehen. Die Zukunft des Arbeitsmarktes und der Arbeitnehmer erfordert die Einbeziehung der gesamten Organisation - Er schließt John Guziak.